Può l’innovazione nascere da un processo formale?

“Vivi come un borghese, in modo da poter essere rivoluzionario quando scrivi.”

Tra i tanti aforismi attribuiti a Gustave Flaubert, questo è a mio avviso la più precisa sintesi della fondamentale relazione che lega la capacità di essere innovativa che viene riconosciuta a un’organizzazione a quello che è il suo grado di eccellenza, in termini di rapidità e qualità, nell’esecuzione dei progetti.

Stando alla definizione, un progetto è “un’iniziativa temporanea, intrapresa al fine di creare un risultato, prodotto o servizio, unico” e in questo può senz’altro rientrare la creazione di un risultato innovativo. Ma può un processo di innovazione, con tutte le peculiarità introdotte dalla necessità di avventurarsi fuori dagli schemi consueti, essere gestito come un progetto e trarre veramente beneficio da una ferrea organizzazione?

Per chi ha familiarità con la disciplina di Project Management, ad esempio nella sua diffusissima formalizzazione proposta dal Project Management Institute, può sembrare che la mole di processi, strumenti e documenti che ne costellano la realizzazione concreta possano costituire un insormontabile ostacolo burocratico, capace di soffocare qualsiasi spunto creativo. E’ proprio per conciliare quest’apparente contraddizione che ho chiamato in causa, appunto, nientemeno che Flaubert.

Lo scopo di questo articolo tuttavia non è di cantare le lodi dell’importanza di un’efficiente organizzazione, né di elencare gli effetti positivi di un metodo strutturato per la gestione del processo di innovazione: mi limiterò invece a esaminare alcuni strumenti standard presenti nella cassetta degli attrezzi di un Project Manager e di come questi possano portare un significativo valore organizzativo all’interno, appunto, di un processo organizzato orientato all’innovazione.

Il Project Management è una disciplina agnostica rispetto alla natura del risultato dei suoi processi: si preoccupa di assicurare che tutto proceda in coerenza con quanto previsto dai piani, eseguito e concluso in maniera coerente e prevedibile.  Più che di definire quindi cosa sia l’innovazione, ritengo che sarebbe più utile chiederci dove, nel processo di sviluppo di un prodotto o servizio, stia il punto in cui la qualità innovativa del risultato viene determinata.

Che il risultato sia qualcosa di nuovo sul mercato o semplicemente dentro l’organizzazione, la metodologia richiede che la sua natura e le sue caratteristiche siano identificate in un documento chiamato project charter, a un livello di dettaglio che difficilmente lascia spazio per cambiamenti tali da modificarne l’eventuale carattere innovativo. Tanto per fare un esempio, la presenza di un sensore GPS sul primo smartphone che presentava questa caratteristica non avrebbe potuto essere assente delle specifiche presenti nel charter del progetto che lo ha portato sul mercato.

Se vogliamo quindi applicare l’approccio progettuale alla creazione di un prodotto innovativo, possiamo immaginare che il primo progetto sia l’elaborazione delle caratteristiche di un nuovo, rivoluzionario prodotto – e una sua definizione che sia precisa abbastanza da poter essere usata come base di partenza per un altro progetto, senz’altro più ampio, che ne curerà la realizzazione. Tornando a Flaubert, il primo di questi progetti dovrà produrre qualcosa di radicalmente nuovo e chiamerà in causa le menti più creative. Il secondo, ovviamente, potrà a questo punto far leva sulle ordinarie capacità di esecuzione dell’organizzazione e avrà come punto di partenza il risultato del primo progetto, che ne fornirà il charter.

Ma quali sono le pratiche comuni del Project Management che potranno essere applicate con profitto anche al primo di questi due progetti, quello “rivoluzionario”?

Sviluppare il project charter

Quali obiettivi si pone il nostro processo per lo sviluppo di idee innovative? Qual è la necessità di business che va soddisfatta, o il nuovo segmento di mercato da acquisire?

Identificare gli stakeholder

Stendere una lista di soggetti (persone, uffici, dipartimenti, ma è possibile che ci siano anche enti esterni all’organizzazione che guida l’iniziativa) che saranno toccati dalle conseguenze dell’iniziativa: l’utilità è principalmente quella di poter sentire tutti i punti di vista e quindi aver presenti tutti i vincoli possibili e immaginabili, evitando così il rischio di lavorare su cause perse. Ma non è solo uno sforzo difensivo, perché la varietà delle voci che verranno ascoltate permetterà anche di attingere da un bacino più ampio di punti di vista.

Pianificare le risorse necessarie

Un team composito, tale da rappresentare il maggior numero possibile di stakeholder e i diversi livelli gerarchici, potrà fornire una maggior ricchezza di spunti e idee.

Pianificare il procurement

Non solo rinforzi al team di lavoro, ma soprattutto ricerche, studi e report che potrebbero essere usati con profitto nell’approfondimento dei temi rilevanti e nella valutazione delle diverse opzioni esplorate dal progetto.

Pianificare la qualità

Ogni processo di innovazione prevede un momento in cui le idee vengono valutate. I metodi per svolgere questo difficile compito prevedono una gran varietà di metriche e criteri, ma la definizione di Key Performance Indicators e misure di qualità devono andare al di là di questo pur cruciale momento: è anche il processo in sé che va valutato, e la sua capacità di generare idee valide. Prevedere la possibilità di valutare a posteriori la qualità delle idee prodotte (è stata fatta la scelta corretta? qualcun altro ha portato sul mercato un’idea da noi scartata? quale successo hanno avuto le idee realizzate?) fornirà non solo la possibilità di migliorare il processo stesso, ma anche di misurare l’effettivo valore portato dal team di innovazione all’organizzazione.

Lessons learned

E’ una conseguenza diretta delle scelte operate in termini di qualità, ma non solo: come hanno funzionato i team, e quali scelte si sono rivelate vincenti? La definizione del business challenge è stata efficace? La selezione delle idee ha funzionato? Si sono prodotti risultati utili anche al di là dello specifico obiettivo dell’iniziativa? Sono tutte considerazioni fondamentali per individuare opportunità per rifinire il processo stesso di innovazione.

Conclusioni

Un processo formale per l’elaborazione di soluzioni innovative può sembrare una contraddizione in termini, ma non sempre i vincoli creano impedimenti alla creatività. Anche nei processi artistici la stratificazione di diverse esperienze estetiche crea occasioni per la contaminazione e la ricombinazione di idee eterogenee e, infine, la possibilità che qualcosa di radicalmente nuovo possa emergere. E, come insegna Flaubert, delle buone condizioni di salute nell’organizzazione costituiscono un requisito fondamentale per la capacità di essere innovativi.